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Center of Excellence (CoE): Quelle der Wertschöpfung

Center of Excellence (CoE): Quelle der Wertschöpfung
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Ein Center of Excellence ist keine Erfindung der Automatisierungsbranche, aber ein wichtiger Baustein. Wer sich heutzutage über die Automatisierung von Prozessen informiert, kommt an einem Begriff nicht vorbei: dem Center of Excellence (CoE). Jeder singt das hohe Lied des CoE als Heilsbringer für eine erfolgreiche, skalierbare Prozessautomatisierung. Kein Wunder also, dass das Center of Excellence unter den automatisierungsaffinen Firmen immer beliebter wird und immer mehr Organisationen am Aufbau eines CoEs arbeiten. Gartner prognostiziert, dass bis 2022 50 Prozent der Unternehmen mit mehr als drei KI-Projekten über ein CoE verfügen werden. Man könnte den Eindruck bekommen, dass das Center of Excellence eine Erfindung der Automatisierungsbranche ist, um speziell der Robotic Process Automation (RPA) nachhaltig und im großen Stil aufs Pferd zu helfen.

Center of Excellence

Center of Excellence sind nicht neu. Bereits in den letzten Jahrzehnten wurden CoEs – oft auch als Knowledge Center bezeichnet - für verschiedene Ziele eingesetzt, um gesammeltes Wissen in verschiedenen Bereichen wie Pharmazie, Automobilindustrie, Telekommunikation oder in Bereichen wie Innovation, technologische Verbesserungen und F+E zu teilen. Also schon vor RPA und dem Automatisierungshype wurden Kompetenzzentren genutzt, um spezifische komplexe Geschäftsaufgaben effizient und effektiv zu bewältigen. CoEs bestehen aus Personen mit spezialisiertem Fachwissen auf bestimmten Fachgebieten wie Marketing, Finance, HR, F&E und IT oder mit besonderen Expertisen in Bereichen wie Business Process Management, Customer Relationship Management oder Qualitätssicherung, die zusammenarbeiten, um Best Practices für bestimmte Bereiche zu entwickeln und zu fördern. CoEs sind eigenständige Einheiten, die dem Rest fachliche Leitlinien zur Verfügung stellen oder konkrete Geschäftsdienstleistungen erbringen sollen. Geschäftsführer, die Geld und Zeit in ein Center of Excellence investieren, senden ein klares Zeichen aus, dass sie ein strategisch relevantes Thema vorantreiben wollen. Dies ist im Jahr 2021 relevanter denn je, wenn man sich die riesigen und oftmals sträflich vernachlässigten Potentiale durch Process Automation mal vor Augen führt.

Unverzichtbar für skalierbare Automation-Implementierung

Schnell haben Anbieter und Beratungshäuser die Möglichkeiten und den Wert eines Center of Excellence für die nachhaltige Etablierung von Prozessautomatisierungslösungen erkannt und für sich vereinnahmt. Denn die Komplexität von RPA und Co. zeigt sich erst, wenn bereits mehrere Bots implementiert wurden und Verantwortlichen bemerken, dass deren Betrieb nicht rund läuft und sich nicht skalieren lässt. Im Rahmen der Prozessautomatisierung übernimmt ein Center of Excellence heute daher die Aufgabe, erste RPA-Lösungen wie in einem Versuchslabor zu implementieren und zu testen, Standards für die Entwicklung und Implementierung von Automatisierungslösungen zu entwickeln, den unternehmensweiten Rollout von RPA und Co. umzusetzen und auch anspruchsvolle Projekte zu skalieren und nachhaltig zum Erfolg zu führen. Das Center of Excellence ist sozusagen Anlaufpartner für die "Best Services" im gesamten Unternehmen, wenn es um die ganzheitliche und effektive Automatisierung geht.

Center of Excellence als enabler intelligenter Automatisierung

Das ist umso wichtiger, als dass sich diese Technologie in Richtung Intelligent Automation dynamisch weiterentwickeln wird. Ein etabliertes Center of Excellence vereinfacht die Weiterentwicklung und Implementierung von Automatisierungstechnologien, wie beispielsweise Robotic Process Automation oder auch Automation mit einer sogenannten Integrated Platform as a Service (iPaaS), und beschleunigt die Bereitstellung fortschrittlicher, KI-getriebener Technologien und steigert kontinuierlich den Automatisierungsgrad. CoEs managen den gesamten Automation Lifecycle von zentraler Stelle aus – von der Prozessidentifizierung und der Bewertung für die Automatisierung geeigneter Prozesse über die Entwicklung standardisierter Prozesse für die Einführung und Wartung bis hin zum Management eines Automation-Ökosystems mit einer großen Bot-Landschaft.

CoE: Zentral, dezentral oder hybrid?

Wo ein Center of Excellence am besten angesiedelt wird, lässt sich so pauschal nicht sagen. Auch in welcher Form ein Center of Excellence in eine Organisation eingebettet wird, hängt meistens von der Organisation des Unternehmens und den Zielen, die es mit einem Center of Excellence verfolgt, ab. Stark zentralisierte Organisationen werden, um den größten Nutzen und die größte Wirkung zu erzielen, auf ein zentrales Center of Excellence setzen, während regional verteilte, dezentralisierte Organisationen auch ein dezentrales CoE bevorzugen werden.  

Dezentrales CoE

Ein dezentrales Center of Excellence zeichnet sich durch seine Nähe zu einzelnen Business Units aus. Deshalb wird es in aller Regel auch mehrere CoEs geben. Da das Prozesswissen hier besonders ausgeprägt ist, lassen sich in dieser Konstellation schnelle Erfolge erzielen. Die enge Verzahnung vereinfacht den Wissenstransfer und ermöglicht eine hohe Handlungsfähigkeit und Flexibilität. Ein dezentrales Center of Excellence bietet sich an, wenn in den Abteilungen einzigartige Anforderungen gegeben sind. Die dezentrale Struktur geht allerdings mit geringeren zentralen Steuerungsmöglichkeiten einher und erschwert eine unternehmensübergreifende Transparenz und die Skalierbarkeit von RPA über verschiedene Business Units hinweg. Zudem kann ein dezentrales Center of Excellence zu komplexen Automatisierungssilos mit zwangsläufiger Doppelarbeit und höheren Kosten führen.

Zentrales CoE

Zentrale CoEs sind in aller Regel bei der IT aufgehängt oder fungieren als Shared-Service-Center. Alle Automatisierungsprojekte sind an einer zentralen Stelle gebündelt, was die Transparenz erhöht, eine zentrale Governance ermöglicht und die Skalierbarkeit von RPA über die verschiedenen Business Units hinweg erleichtert. Der Aufbau eines zentralen CoE erfordert zwar mehr Aufwand bei der Planung und bedarf mehr interner Abstimmung. Die zentrale Verortung vereinfacht aber den Betrieb und die Wartung der Automatisierungslösungen und die Standardisierung von Automatisierungsverfahren und senkt die Kosten. Der Erfolg eines zentralisierten CoE steht und fällt jedoch unter anderem auch mit der Kontaktpflege und guter interner Kommunikation mit den Business Units als interne Kunden.

Hybrides CoE

Hybride CoEs bieten das Beste aus zwei Welten. Dabei fungiert beispielsweise ein größeres CoE als zentraler Hub, der dezentrale CoEs, die an die Business-Seite angedockt sind, steuert. Dieser Ansatz bietet trotz zentraler Steuerung Raum für individuelle Lösungen und bietet sich für Organisationen an, die über einzelne Geschäftsbereiche mit besonders hohem Automatisierungspotenzial verfügen.

Make or Buy?

Nicht nur die Frage nach Verortung eines CoE in ihrer Organisation treibt viele um, wenn es um die Einrichtung eines Center of Excellence geht, sondern auch die generelle Frage danach, ein CoE selbst aufzubauen oder als spezialisierten Service von einem externen Anbieter einzukaufen. Die Idee, den Aufbau und Betrieb eines CoE einem externen Anbieter zu überlassen, entspringt dabei der Vorstellung, den Aufbau zu reduzierten Kosten zentralisieren zu können, da durch die Standardisierung der Arbeit für viele Kunden der Marktpreis in der Regel unter den internen Personal -und Betriebskosten liegt.

Bei allem Verständnis für die wirtschaftlichen Beweggründe darf man nicht übersehen, dass ein externer Anbieter weder die Visionen eines Geschäftsmodells teilen wird, noch die organisatorischen und strategischen Nuancen des Unternehmens versteht und angesichts von Hunderten von verschiedenen Kunden keine Anpassung seines Services an die geschäftsspezifischen Anforderungen eines einzigen Kunden vornehmen kann. Die Identifikation und die Loyalität, die ein Inhouse CoE von Natur aus mitbringt, spricht genauso wie die größere Transparenz gegen die Auslagerung eines CoE. Dazu kommt, dass die Automatisierungsergebnisse und die dabei gewonnenen Erkenntnisse auf einem tieferen Verständnis der Geschäftsprozesse und der Geschäftsdaten basieren und so eine optimierte Bereitstellung ermöglichen. Die direkte, verzögerungsfreie Kommunikation zwischen dem CoE und den Business Units als Auftraggeber einer Automatisierungslösung erleichtert die Problemlösung und wird nicht von der Angst beeinflusst, bei eventuell unangenehmen Informationen und Ergebnissen den Kunden nachhaltig zu verärgern mit der Konsequenz, den Kunden zu verlieren.

Center of Excellences kosten Geld

Ein CoE benötigt für die notwendigen technischen Ressourcen, den Betrieb und die Gehälter qualifizierter Mitarbeiter finanzielle Mittel, um einen reibungslosen Betrieb zu garantieren. Auf eine einfache Formel gebracht: CoEs sollen durch Automatisierung Prozesse und Workflows unter Effektivitäts- und Effizienz-Gesichtspunkten kontinuierlich verändern. Aber Veränderungen kosten Geld. Wirtschaftlich schlecht konzipierte CoEs kosten am Ende mitunter mehr Geld als sie nutzen. Der Frage nach einer soliden Finanzierungsstruktur des CoE kommt daher eine zentrale Bedeutung zu. Für die Geschäftsleitung bedeutet das, dass sie sich entscheiden muss, ob sie das CoE als Cost oder Profit Center führen will. Dabei muss sie sich immer vor Augen halten, dass in vielen Fällen ein CoE die Kosten zugunsten der Nutzung von Wissen und Erfahrungen zur Reduzierung der Gesamtkosten erhöht.

Cost Center

Bei einem Cost Center wird ein CoE mit einem Budget ausgestattet, dass möglichst sinnvoll eingesetzt werden soll, um seine Aufgabe bzw. bestimmte Leistungen zu erfüllen. Das heißt, sinnvoll erscheinende Automatisierungsprojekte werden ungeachtet der Kosten realisiert. Auch kleine Projekte haben so eine Chance, umgesetzt zu werden. Da profitabel zu arbeiten aber nicht im Vordergrund des CoE als Cost Center steht, kann es dazu führen, dass ein CoE mitunter defizitär arbeitet. Um dem einen Riegel vorzuschieben, könnte sich die Geschäftsleitung dazu entschließen, den Kosten-Nutzen Aspekt zum alleinigen und ausschlaggebenden Kriterium für die Realisierung von Automatisierungsprojekten zu machen.

Profit Center

Als Profit Center geführt, muss das CoE bestimmte Umsatz-, Produktivitäts- und Gewinn-Ziele erreichen oder die Leistung entsprechend maximieren. Ein Center of Excellence als selbstständige und eigenverantwortliche Einheit geführt, dass zwar viele Freiheiten besitzt, aber eben an Ergebnissen gemessen wird und sich letztendlich über den Profit finanziert. Solange ein CoE als Profit Center profitabel arbeitet, hat die Geschäftsleitung eine kostenneutrale Möglichkeit zur unternehmensweiten Prozessautomatisierung geschaffen. Zu den Freiheiten gehört aber auch, dass neben den unternehmensinternen Umsätzen auch externe Umsätze erwirtschaftet werden können. Die hohe Marktnähe und der Zwang zum Profit ist aber mit der Gefahr verbunden, dass das CoE externe Aufträge aufgrund des zu erzielenden höheren Marktpreises gegenüber internen Projekten priorisiert oder sich nach anderen Finanzierungsquellen wie Trainings- und Beratungsleistungen für andere Unternehmen oder Unternehmenspartnerschaften umsieht.

Vorhandene Ressourcen bestimmen die Größe

Herzstück eines CoE ist das Team aus Experten und Expertinnen. Die Größe des Teams hängt dabei letztendlich von der Größe des Unternehmens und vom Umfang und den Zielen der geplanten Automatisierung ab. Ein CoE kann aus einem kleinen Team mit nur zwei, drei Personen bestehen oder auch aus mehr Personen. Es kann nur für eine Fachabteilung oder auch für verschiedene Abteilungen eingerichtet werden. Wichtig ist nur, dass alle relevanten Kernkompetenzen, die es für einen erfolgreichen RPA-Rollout und Betrieb braucht, vertreten sind. Vor Implementierung eines CoE sollte man sich schon Gedanken machen, über welche Kompetenzen und Experten sowie Expertinnen inhouse bereits verfügt wird und ob diese für das Center of Excellence begeistert werden können. Entsprechend den vorhandenen Ressourcen können aber Rollen und Verantwortlichkeiten auch gebündelt und von einer Person übernommen werden, je nachdem wie das Unternehmen intern aufgestellt ist.

Kompetenz lässt sich aufbauen

Fehlende Automatisierungskompetenz in der Belegschaft ist allerdings kein Grund, die Idee eines CoE wieder zu Grabe zu tragen. Automation Academies wie die von Bots and People bieten kompetente Schulungen, Trainings und Weiterbildungen an, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf die verschiedenen Rollen vorzubereiten, breitgefächertes Know-how im Bereich der Prozessautomatisierung und des Process Minings sowie einen entsprechenden Digital Mindset zu vermitteln.

Insgesamt sollten die drei wesentlichen Bereiche

- RPA Development – zuständig für Prozessidentifizierung und Validierung, Prozessdokumentation und -optimierung, RPA-Entwicklung,

- RPA Operations & Support - zuständig für RPA-Infrastruktur & -Betrieb, Performance Management, technischen Support,

- Kommunikation & Training - zuständig für interne Kommunikation, Change Management & Trainings

mit entsprechend qualifiziertem Personal abgedeckt werden.

Um die Aufgaben in einem CoE erledigen zu können, arbeiten der Automation Developer, der Automation Strategist, ein Automation Architect und der Automation Change Manager eng zusammen. Idealerweise verfügt jede Fachabteilung auch über einen Automation Champion, der mit der operativen Ausführung der jeweiligen Abteilungsprozesse bestens vertraut ist, um die automatisierbaren Prozesse seiner Abteilung zu identifizieren und Vorschläge zur Prozessautomatisierung zu unterbreiten. Allgemein freuen sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über eine potentiell interne Karriere als Automation-Spezialist.

Der Automation Sponsor

Beim Automation Sponsor handelt sich im besten Fall um eine Führungskraft, die die transformativen Kräfte der Automatisierungstechnologie kennt und die Autorität besitzt, die Investition von Zeit und Geld zu legitimieren und mit einem überzeugenden Wertversprechen und visionären Geschäftsszenario voranzutreiben.

Der Automation Strategist

Der Automation Strategist kennt die jeweils neuesten, relevanten Automatisierungs- und Process Mining-Technologien. Er hat für alle Automatisierungsprojekte der Fachabteilung den Hut auf und schließt die Lücke zwischen der Fachabteilung und einem Center of Excellence als ausführende Organisation der Automatisierung innerhalb des Unternehmens.  

Der Automation Developer

Der Automation Developer ist ein ausgebildeter RPA-Entwickler mit umfangreichem Automation Verständnis, das von der RPA Entwicklung - also dem Bauen von Software-Bots – über Cloud Automation bis zur API-Entwicklung (Schnittstellenprogrammierung) reicht. Er setzt die Automatisierung der Prozesse um.

Der Automation Architect

Der Automation Architect designt die notwendige IT-Infrastruktur für die Automatisierungsprojekte und behält die Kosten für Tools und Technologien im Blick. Das setzt ein tiefes Verständnis für das gesamte Spektrum der IT Operations voraus, um die Verfügbarkeit, Effizienz und Leistung der Prozesse und Dienste der IT-Infrastruktur sicherzustellen.

Der Automation Change Manager

Der Automation Change Manager trägt die Veränderungsinitiativen aus dem CoE in die Fachabteilungen und hilft den Fachabteilungen bei der Transformation. Je nach Größe des CoE können hier auch noch ein RPA Infrastructure Engineer, ein RPA Supervisor und/oder ein RPA Service Supporter zum Team gehören.

Stolpersteine beachten

Auch wenn die Einrichtung eines CoE auf den ersten Blick sehr erfolgsversprechend aussieht, darf man sich nicht darüber täuschen lassen, dass es eine Reihe von Herausforderungen gibt, die das CoE-Projekt scheitern lassen können. Ein ganz wesentlicher Grund ist die Komplexität. Denn ein CoE ist eine Kombination aus Menschen, Prozessen und Technologie. Das fängt schon bei der Prozessauswahl an, die oftmals nicht sauber ausgeführt wird, weil Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen darauf drängen, schnell unliebsame Prozesse zu automatisieren, ungeachtet der Tatsache, ob es Sinn macht oder nicht. Oft konzentrieren sich die Verantwortlichen auch ausschließlich auf die FTE-Reduzierung und verlieren völlig aus den Augen, saubere KPIs für die Prozess-Performance, Business Benefits und ROI-Kalkulationen zu definieren. Ein RPA Projekt zu starten, ohne die Rückendeckung durch ein entsprechendes Management Buy-in, also ohne einen hochrangigen RPA-Sponsor, wird scheitern, da RPA Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat. Oft sind auch die Projekte zu anspruchsvoll, zu zeitaufwendig und zu wartungsintensiv oder es fehlt ganz einfach die kritische Masse an zu automatisierenden Projekten, um überzeugende Ergebnisse abliefern zu können. Planloses Drauflosstürmen ohne Roadmap endet nicht selten im Chaos und noch größerer Ineffizienz. Wichtig ist es zudem, die richtige Balance in den Gesprächen mit der IT Abteilung zu finden. Einerseits stellt sie die notwendige RPA-Infrastruktur zur Verfügung, andererseits kann es fatale Auswirkungen haben, sich nur mit der IT Abteilung auseinanderzusetzen, da ihr das detaillierte Verständnis eines Prozesses auf seiner kleinsten Ebene (working instructions) inklusive aller Ausnahmen fehlt.  

Skalierung erfordert hochrangige Unterstützung

Auf strategischer Seite ist nicht die Implementierung einer Automatisierungslösung die Herausforderung, sondern deren Skalierung. Es gilt Synergien zu finden und beispielsweise einen erfolgreichen Automatisierungsprozess auch in anderen Bereichen zu etablieren. Dazu bedarf es nicht nur entsprechender RPA-Experten und Expertinnen, sondern auch einer klaren unternehmerischen Vision, die durch einen Sponsor getragen wird, der die Initiative vorantreibt. Um sicherzustellen, dass das Projekt als unternehmensweite strategische Priorität etabliert und die Ressourcen diesbezüglich gebündelt werden, sollte der Sponsor eine hochrangige Position einnehmen. Denn er ist Mitträger strategischer Entscheidungen und die Schnittstelle zur Unternehmensleitung.

Technologie von morgen im Blick behalten

Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass viele RPA-Tools komplexere, kognitive Aufgaben nicht lösen können. Das erfordert von einem CoE nicht nur Flexibilität, sondern auch Weitsicht, um über den aktuellen technologischen Tellerrand hinauszublicken und umfangreiches Automatisierungs-Know-how, um einen Umstieg auf die nächste RPA-Generation zu gewährleisten. Denn erst Funktionen wie Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning (ML) ermöglichen es, eine Vielfalt von komplexen Aufgaben zu automatisieren. Aus rein praktischer Sicht erfordert es zudem ein professionelles IT-Supportteam, das die potenziellen Schwierigkeiten, die während der Implementierung auftreten können, sofort behebt. Nur wenn das CoE skalierbare, entsprechend dimensionierte Lösungen einsetzt, kann es auch mit künftigen Anforderungen Schritt halten.

Zu viele Prozesse sind auch nicht gesund

Über Erfolg und Misserfolg entscheidet neben der Qualität auch die Anzahl der Automatisierungsprozesse. Genauso wie zu wenig automatisierbare Prozesskandidaten, können auch zu viele identifizierte Prozesse zum Problem werden. Wie viele Automatisierungsprojekte umgesetzt werden, hängt ganz entscheidend von den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab. Die nötige Qualität und das entsprechende Automatisierungspotenzial einmal vorausgesetzt, können aber oftmals nicht alle infrage kommenden Prozesse auf einmal automatisiert werden. Es empfiehlt sich deshalb, die ausgewählten Prozesse zu priorisieren. Dabei haben sich zwei Fragen als sehr hilfreich erwiesen. Welchen Stellenwert im Rahmen der Geschäftsstrategie haben die Probleme, die durch die Automatisierung behoben werden sollen? Welcher Benefit kann durch die Automatisierung des Prozesses erzielt werden? So erhält man eine priorisierte Übersicht der zu automatisierenden Prozesse – dargestellt in einer einfach erfassbaren Heat Map.

Fazit

Ein Center of Excellence ist eine organisatorische Einheit, die eine Reihe von Fähigkeiten verkörpert, die von Geschäftsführern und Verantwortlichen explizit als wichtige Quelle der Wertschöpfung erkannt wurde, mit der Absicht, dass diese Fähigkeiten von anderen Teilen des Unternehmens genutzt und/oder an diese weitergegeben werden. Es erleichtert die Arbeit anderer Geschäftseinheiten und trägt zum Fortschritt der gesamten Organisation bei. Damit ist ein CoE auch ein sorgfältig zu planender Baustein beim Aufbau eines robusten RPA- oder Automatisierungsprogramms, bei dem es aber eine ganze Menge zu beachten und zu bedenken gibt. Unternehmen, die RPA einführen oder es in Erwägung ziehen, sollten vor allem prüfen, wie ein CoE die Vorteile des sich ständig erweiternden Umfangs intelligenter Automatisierungsprodukte nutzen kann, um nachhaltiges und zukunftssicheres Arbeiten zu gewährleisten.

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